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蘭鈾公司成本精益管理實踐概述
文章來源:中國核工業報 日期:2019年06月12日

  作為主工藝輔助生產單位之一,中核蘭州鈾濃縮有限公司第四車間承擔著全公司“六大連續”中壓縮空氣、液氮、冷凍水的連續供給,以及冷卻系統、空調系統、通排風系統和水處理系統的保障任務,生產運行具有高穩定性、高連續性的特點。生產性質決定了車間的各項管理工作必須以精益管理為基礎,以成本管控為根本,具備嚴密的科學性和創造性。

  從2013年開始,第四車間探索實施了以成本精益為重點的精益管理項目。2017年,中國原子能工業有限公司將第四車間納入了精益管理試點單位。經過車間全體人員幾年來的共同努力,形成了現場環境整潔、工序銜接順暢、設備高效運行、消除材料浪費、成本顯著降低的良好格局,初步建立了具有第四車間特色的精益管理體系和成本管控模式。

  形成“八位一體”精益管理模式

  作為配套的輔助生產單位,第四車間成立于1962年,迄今已近60年。隨著全球相關企業的激烈競爭,降低成本的能力日益成為了企業的核心競爭力。但是,車間以經驗代替制度、人為因素影響生產運行等粗放型生產運行管理的弊端逐步顯現。因此,進一步挖掘成本管理潛力,提升成本管理水平,降低生產運行成本,已經成為該車間提高經營效率的必由之路。

  為準確定位制約車間發展的關鍵點,該車間對成本管控狀態進行了深入的研究,明確了成本管控的方向。一是車間作為生產運行單位,成本主要為能源費、材料費、修理費、燃料費等費用,其中能源費占比超過50%,能否控制住能源的消耗,直接決定了成本管控的成敗。二是粗放的生產和管理方式,造成了生產運行系統上存在浪費。三是缺乏指導和規范工作流程的管理標準,缺少評價成本管控績效的制度。四是成本精益管理和TPM精益管理各自獨立,相關的數據信息沒有共享,沒有作為精益管理的整體同步推進。五是個別廠房環境雜亂,存在安全隱患。如果發生安全事故,再高的成本管控水平也將歸零,需要通過6S精益管理作為輔助手段,來營造整潔和安全的工作環境。六是職工的日常行為需要進一步規范,成本意識和節約意識需要進一步培養。

  基于以上因素,該車間深入推行了以節能降耗和作業組成本核算為主要內容的成本精益管理、以提高設備有效利用率的TPM設備管理、以強化現場生產秩序的6S精益管理等精益管理活動,深化了成本管控的具體措施。

  該車間確定了“制定清晰目標、遵循正確導向”的管理思路,通過不斷地探索與創新,形成了符合車間實際、具有車間特色的“八位一體”精益管理模式,即轉變:從獨立推進精益管理向在生產經營、基礎管理等具體工作的各個環節中推進精益管理轉變;延伸:成本管理的重點向班組延伸,保證精益管理的有效落地;專攻:針對車間管轄生產系統多且比較分散的實際,推行每個系統各由一名專業技術人員總體負責,包括生產運行維護、能耗分析、質量控制等,做到每個系統總有一個真正的明白人;擴大:擴大TPM管理的范圍,涵蓋了系統管道、閥門的維護保養等工作,避免跑冒滴漏造成的浪費;整合:整合成本管理工序表和TPM設備點檢方式,使記錄更趨于科學合理;固化:編制《第四車間精益管理手冊》,總結固化車間精益管理行之有效的做法經驗,規范行為、指導操作;評價:對能源管控等方面的措施進行績效評價,利用績效管理促進精益管理;優化:根據車間人員實際狀況,進行崗位合并、班組合并,努力實現人員和崗位有效匹配。

  精耕細作提升成本管控能力

  在成本精益管理實踐中,第四車間以經濟活動分析為切入點,確定了成本精益管理工作的中心,以“走進現場、持續改善”作為工作的出發點和立足點,緊密圍繞節能降耗、降低成本開展工作。

  車間的變動成本主要以能耗為主,該車間從流程型運行單位的特點出發,把成本精益與生產實際相結合,從衡量標準精細化、降低生產能耗、人員工作合理化、生產料耗減低等方面展開。

  該車間以《第四車間精益管理手冊——成本篇》為指導,使每個班組明確每月耗電、水、材料等的實際情況,改變以往班組不關心車間生產成本的現象,逐步使成本精益思想真正被每位職工接受,讓“節約成為本能”。

  按照車間各作業點的成本構成要素,將原材料費、燃料費、修理費、動力費用等基礎成本管理數據指標,分解到工段班組,再由面到點,細化到各個作業點,明晰成本發生的動因。通過經濟活動分析,使每個班組明確能源消耗的控制措施,通過優化操作等手段,做到生產運行中的能耗控制,最終達到降低生產成本的目的。

  開展了成本精益改善提案活動,以班組成本提案為突破口,實現成本消減的總體目標。車間對好的合理化提案認真組織實施,并固化到制度或操作規程中,確保合理化提案為成本精益管理服務。

  建立了材料消耗定額、工時定額、費用定額等成本控制標準,將成本管理納入績效管理的重點指標。同時,實施了節能獎勵措施,在完成節能目標的基礎上,對超額完成的工段和職工給予重獎,保護和激發了職工的節能熱情。

  在TPM設備管理實踐中,該車間認識到TPM活動的精髓就是自主維護。為此,編寫了設備點檢基準書,現場運行人員遵照基準書進行點檢,使得檢修更具有針對性,降低了設備維護成本,提高了設備的有效利用率。

  在6S精益管理中,該車間強調,6S管理的主要目標是創建現場秩序。為此,組織開展了維持廠房環境、消除物料浪費、提升安全水平等幾方面工作。

  其中,集中整治了積存多年的廢舊物料,騰出了有效空間。開展了材料清查工作,將盤活的物資合理分配到專項施工中,節約了成本。堅持每日對工作現場進行例行清掃,隨時保持環境的整潔。統一規劃了生產現場管理責任區,明確了具體責任人,為TPM管理的實施提供基礎。通過培,訓持續培養、規范職工良好的行為習慣。持續開展隱患排查和治理,在設備設施和作業行為兩個方面提升車間本質安全水平。

  通過“八位一體”分階段、分步驟、分層次的持續推進精益管理,車間整體效能得到了優化,初步實現了資源集約化、業務專業化,基礎管理水平顯著提升,綜合競爭力不斷增強。通過精益管理思想的注入,職工的能耗意識和成本意識也顯著提高,職工愿意把車間的發展和自身的利益主動聯系在一起,為車間提供了持久的動力,塑造了車間良好的整體形象。據不完全統計,2013年~2018年,第四車間的能耗以每年超過5%的幅度不斷降低,共節電2000余萬千瓦時,折算成人民幣約845萬元;節水50余萬噸,折算成人民幣約40萬元;節約檢修人力成本200余萬元;節約設備維修費用350余萬元;材料費控制在合理區間。通過精益管理的不斷深化,車間的各生產系統始終保持安全穩定高效經濟運行。車間安全形勢穩定,多年來保持了安全事故率為“零”。(曾紅梅)

  點評

  中核蘭州鈾濃縮有限公司以企業內部組織生產的基本單位——車間為切入點展示公司成本管控能力提升的各個方面。從生產車間的單點,串聯生產經營、基礎管理的其它多點形成線,再由生產車間成本管理向班組延伸、擴大TPM管理、編制車間精益管理手冊、優化人員配置等多條線相互連接實現成本管控全覆蓋的面,此即為具有蘭鈾公司車間特色的“八位一體“精益管理模式。值得一提的是,蘭鈾公司細化到讓每個班組明確每月車間成本消耗的實際情況,真正做到了讓每位員工樹立起成本精益管理的意識,使“節約成為本能”在每位員工心中生根發芽。(中核集團財資部王向宇)

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